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ホームコラム・寄稿経済産業ジャーナル2005年 ブレイン・ストーミング最前線 (2005年7月号) モジュラー型製品における日本企業の競争力――中国情報家電企業における組み合わせ能力の限界 印刷 延岡 健太郎 ファカルティフェロー／神戸大学経済経営研究所教授 日本企業はインテグラル（擦り合わせ）型製品をつくる力は、本当に素晴らしいものがあります。しかしモジュラー型製品が増えている現状をみると、擦り合わせ型でしか勝てないというのでは困ります。そこでモジュラー型製品でも競争力を持ち、利益をあげるためにはどうすればよいのか、ということに取り組むためにこの研究を始めました。中国企業はDVDプレイヤーなどで一気に世界のトップメーカーになりました。しかし、中国のモジュラー型製品でも競争力が高いものもあれば、低いものもあります。何が競争力の高低を決定しているのか、中国の例も参考にしながら、モジュラー型製品における日本企業の競争力を高める方法を考えたいと思います インテグラル型製品とモジュラー型製品これまでの議論では、モジュラー型製品は組み合わせ能力、インテグラル型製品は擦り合わせ能力が求められていて、擦り合わせ能力が高い日本企業は、インテグラル型製品には強いがモジュラー型製品では弱いということが言われてきました。モジュラー型製品についても、日本発の良い製品はデジカメやDVDプレイヤー・レコーダー、モバイルパソコン、カメラ付き携帯電話などたくさん出ています。商品が出ないのが問題であれば、「死の谷」の議論なども重要ですが、問題は商品は出るのに利益が上がらないことなのです。近年景気が回復していますが、情報家電をメインにしている企業は長期的に見ると利益率の下降傾向が続いています。同じ電機企業内でも最近のヒット商品である食器洗い乾燥機や斜めドラム洗濯機などは利益率が10%以上ある場合も少なくありませんが、デジカメや、DVDレコーダー、薄型テレビなどの利益率は良くて数%程度です。ですからモジュラー型のデジタル家電が売れていても、実際には大きな利益は生み出していません。豊作貧乏なのです。製品をモジュラー型とインテグラル型という特性で図1に示しました。インテグラル型製品とは部品間特性がインテグラル・アナログで、オープン特性がクローズド・専用部品なものと定義していますが、それを代表するのが自動車です。それに対し、モジュラー型の代表はデスクトップ・パソコンです。自動車はほとんど全ての部品間で微妙な調整をしないと、乗り心地といった重要な機能を実現することができません。また、自動車は数百億円かかるようなエンジンの開発をほとんど各社別々に行っています。パソコンのCPUとは対照的です。なぜ自動車がインテグラル型製品として残っているかというと、一種の工芸品のようなもので、走ればいいというのではなく、その擦り合わせのコストを顧客の多くが喜んで払ってくれるという、特殊な製品だからです。製品をインテグラル型のまま残せれば、自動車のように日本企業は強く利益も高いわけですが、多くの製品がモジュラー型に移行していきます。モジュール化すれば生産性はあがりコストダウンもでき、多くの場合、企業も顧客もそれを望むからです。だからこそ、モジュラー型製品での日本企業の競争力を考えることが重要なのです。 モジュラー型製品で競争力をつけるにはモジュール化した場合に、日本企業が弱い理由が3つあります。1つはコストの問題で、組み合わせればいい製品となるとオーバーヘッドの安い中国を相手に勝ち目はありません。2つめはグローバルな仕組みづくりで、デルのように世界で一番良い部品をスピーディに見つけて組み合わせ、しかも顧客にあわせてカスタマイズするという仕組みは、なかなか日本企業には真似できません。3つめはプラットフォームリーダーシップの問題です。これはモジュールのなかでも基幹部品・ソフトを持ち、全体をリードする能力で、パソコンならインテルやマイクロソフトのような企業です。日本は部品技術を持っていても、プラットフォームリーダーにはなかなかなれません。デジタル家電における豊作貧乏の始まりがDVDプレイヤーでした。莫大な利益をもたらした80年代のVHS・VTRと対照的に、モジュール化した90年代のDVDは急速な価格低下のため利益がでず、投資回収できませんでした。規格競争の問題もあり、企業は業界標準の促進のために、中国企業へ製品開発や製造の指導までして部品をどんどん販売し、量産を助けました。結果的に、一気に価格は下がりました。モジュラー型製品であればインテグラル型製品だったら参入できないような企業も参入できます。それでますます過当競争になるわけです。これではいくらイノベーションがあっても、利益は出ません。ではモジュラー型製品で日本企業が競争力をつけ利益をあげるには、どうしたらいいのでしょうか。1つは、モジュールの継続的な革新をめざすことです。実は、モジュール型製品は全く違う2つの顔を持っています。安定型モジュール製品と変動型モジュール製品です（図2）。モジュール化の長所は、デザインルールに従えばベンチャー企業も含め誰もがそれぞれの部品において技術革新ができるので、技術革新が爆発的に促進される可能性があることです。ただし、逆に、モジュール化のもう1つの長所である部品を組み合わせれば製品ができるという点をコストダウンに活かす方向へ向かうと、一気に技術は安定しコモディティ化します。こうなると利益がでません。変動型モジュール製品であれば日本企業は強いと思います。中国企業の調査をすると、部品技術変化が続いているものに本格的には手を出しません。DVDプレイヤーでは日本企業などから指導を受けながらも、基本的には購入部品を組み合わせるだけで大きな利益を得ましたので、それにならって技術が安定するまで待つという傾向がみられます。もう1つは、モジュラー型製品はいろいろなバリエーションの組み合わせが比較的低コストでできるという特徴を活かして、おもしろいコンセプトを持った商品やデザインを重視した商品を色々と開発するということです。つまり、単純な機能だけでは決まらない分野です。その最も良い例がアップルのiPodです。中身は単純なモジュラー型製品ですが、機能というよりイメージ、ブランドで高く売れた製品だといえるでしょう。中国でもデジカメや携帯電話では、そういう傾向がみえてきています。市場・顧客ニーズ特性が複雑な場合、デザイン、ブランド、使用感などがキーワードになり、どれでもいいとはならないということです。インテグラル型を維持することは製品によって不可能な場合も少なくありません。だからこそ、モジュール化しても、このようなアプローチで利益をあげることを考えるべきでしょう。 変動型モジュール製品での可能性中国企業の得意商品はコスト勝負に持ち込めるデスクトップ・パソコン、そしてDVDプレイヤーです。一方不得意なのはデジカメ、モバイルPCです。これらはモジュール自体の技術革新がまだ頻繁で変動型モジュール製品の段階にあります。変動型であれば、ただ部品を買ってきて組み合わせればいいという単純なものではありません。今世界でのDVDプレイヤーの中国シェアは大雑把にみて70%ぐらいになっているでしょう。中国国内では700～800社がDVDプレイヤーを作っています。これほど多くの会社ができるのは技術力が必要ないからです。これでは開発力がつかないので、中国企業にもそういう力をつけようという動きがあります。レノボがIBMのPC事業を買収したのも一例です。しかし、技術革新が安定してしまえば中国企業が有利ということで、それまで待つという企業が大半のようです。中国企業は安定型モジュール製品で簡単に儲けるという罠にはまっているのです。モジュラー型製品とインテグラル型製品を比較するというのは誤解を生みます。それは、モジュラー型製品には、安定型と変動型の全く異なった2つの顔があるからです。安定型であれば、確かに、組み合わせればそれなりの製品ができるので、インテグラル型よりも製品統合や量産が簡単にできます。しかし、変動型モジュール製品だと、製品統合はインテグラル型と同等かそれ以上に難しくなってきます。これが中国企業が部品変化が激しいモジュラー型製品に手を出せない理由です。変動型モジュール製品とインテグラル型製品は製品統合が同様に難しいと言いましたが、その内容は違います。インテグラル型製品は部品間擦り合わせが必要で、一方モジュラー型製品はその部品を組み合わせたときにちゃんと動くのかという検証が必要になります（図3）。部品が安定してしまえば検証もそれほど必要にはなりませんが、例えばデジカメのように100万画素、200万画素、300万画素とモジュールの技術がどんどん革新されると、モジュールの統合作業が大変になってくるのです。モジュールの技術革新は、世界中の企業が独立して開発できますから革新の頻度・程度が上がります。しかも大企業でなくてもできるので企業の範囲も広がる。それに伴って統合タスクの困難さも増します。変動型モジュール製品だと、まず最適な部品の組み合わせを探さないといけません。組み合わせられる部品の種類が増えればそれをチェックする作業は膨大なものです。次に、各部品の検証も事前に必要になります。最後に、もちろん、システムとしての統合性についての検証もしないといけません。これらの検証作業については、日本企業が得意とするところも少なくありません。特に最終製品と部品の両方の技術力を持っているからです。モジュラー型製品というと技術革新が安定してしまった製品のことを主に考えてしまいがちです。しかし、日本企業にとっては変動型モジュール製品を戦略的に活用して、競争力を持つことが大事です。しかし、変動型を維持することは簡単ではありません。先ほどデジカメの例をあげましたが、画素数がどんどん上がって500万画素にもなると、もう画素数はこれくらいでいいからということで、安定型モジュールになります。結果的に、コモディティ化が始まり、中国企業の得意分野に移行してしまいます。そこで考えられるのは、なんとかそこに行く前に利益を上げること、それから安定型モジュール期に行くのをなるべく遅らせることです（図4）。例えば、ニーズを伸ばして、デジカメなら1000万画素は欲しいというようにするか、またはニーズを変換させて、画素数以外の機能で技術革新するかということです。日本企業は変動型モジュール期と安定型モジュール期を明確にメリハリをもって意識して、戦略を立てていただきたいものです。 分業戦略と部品依存戦略の危険性モジュラー型製品は儲からないということで、日本企業にはだいぶ諦めが広がっているようです。そのため、例えばNEC、ソニーなどは、ノートパソコンの開発は付加価値が低いと考えて、台湾のODMへ詳細設計・製造を依頼して、ノウハウ・技術をかなり教えています。そして中国企業は台湾ODMからベアボーンといわれるパソコンの半完成品のようなものを買ってきて、ノートパソコンを開発しています。技術がどんどん流用されているわけで、このままでは変動型モジュール製品でも利益が出せなくなるのではないでしょうか。あるいは、モジュラー型製品でも、部品は中身がインテグラルなので儲かるのだから部品販売に力を入れようという戦略もあります。しかし部品を販売するためには、例えば中国企業でも製品化できるようにいろいろと教えなければ売れません。すると売れば売るほど、最終製品における組み立ての付加価値は下がるのです。しばらくは部品が売れて利益が上がるのですが、DVDプレイヤーのような最終製品の値段が下がれば、結局は部品の付加価値も下がってしまいます。日本企業はインテグラル型が得意だからもっとそういう製品を増やす、またモジュラー型製品はその競争ルールに従って水平分業などを中心とした米国型経営に変えていく、という2つの流れがあります。しかし私はそういう二分法ではなくて、インテグラル型で活かされている日本の強みを、なんとかモジュラー型製品で活かせる方法を考えたいと思っています。アメリカ的に戦略や組織を変えてしまうというのは、歴史的にみてうまくいかないことが多いのではないでしょうか。変動型モジュール製品はそういう日本の強みを活かせると思うので、あとはそれをどう顧客価値にフィットさせるかだと思います。 質疑応答Q：変動型モジュール製品は統合が難しいとのことですが、それなら日本の得意なインテグラル型のままにしておけばいいのではないでしょうか？ A：全く新しい製品分野が生まれた場合に、最初はインテグラル型で始まる場合が多いです。それが自動車のようにそのまま残る場合もあります。しかし、インテグラル型のままにしておくことは無理な場合の方が多いわけです。モジュール化はコストダウンや生産性向上にとって大きなメリットがあります。また、顧客ニーズからも、低コストでデバイスの多様な組み合わせができることや、標準化による互換性のメリットがあります。インテグラル型にとどめておけるのは、それらのメリットよりも擦り合わせによる価値が顧客にとって大きい場合だけです。自動車は全体の性能、品質感やデザインなど、擦り合わせでないとできない部分に顧客が対価を払ってくれるのですが、他の多くの製品ではそれは非常に難しいでしょう。 Q：パソコンでアップグレードというのは、互換性と非互換性を周期的にうまく組み合わせてやっているようですが、あれは変動型モジュール製品の一種の戦略なのでしょうか？ A：それは確かに変動型モジュール製品を維持する戦略の1つのやり方かもしれません。変動型モジュール製品では、いくらデザインルールを事前に決めても、部品の技術革新が活性化すると、組み合わせたときにうまくいかない場合もでてきます。それが、他の技術革新やデザインルールの発展をもたらし、モジュラー型製品の技術革新を進める1つの原動力にもなります。 Q：iPodの成功は、デザインやiTunesの利用などで変動型モジュール製品の延命がうまくいった例と考えていいのでしょうか？ A：iPodは安定型モジュール製品で、成功の理由は図2で示したコモディティ化させないもう1つの戦略である、デザインやブランドを活用したものです。iTunesによる音楽のダウンロードを成功の一番の理由にあげる人もいますが、その機能や便利さ以上に、デザインや使用感のよさで売れたのではないでしょうか。実際に日本では音楽のダウンロード購入はできないですが人気は非常に高いです。デザインの重要さをみんな分かっていながら、なぜ企業でもっと真剣に議論されないかというと、一番の理由はデザインの良さの評価やそれと売上げの因果関係が良くわからない場合が多く、マネジメントの努力に対するリターンの不確実性が高いからです。 Q：モジュラー型製品は安定型になるまではどんどん技術革新していくということですが、今まで日本企業は技術革新できていたのでしょうか？ A：パソコン部品については、台湾や米国のほうが強かったですね。モジュラー型の技術革新では特に重要な役割を果たすベンチャー企業の活性度合いにも関係あります。ただ、パソコン以外のDVD関係やデジカメ、薄型テレビなどでは部品も日本企業が強いです。 ※本稿は4月21日に開催されたセミナーの内容に一部加筆したものです。 掲載されている内容の引用・転載を禁じます。（文責・RIETI編集部） 2005年7月28日掲載 印刷 この著者の記事 モジュラー型製品における日本企業の競争力――中国情報家電企業における組み合わせ能力の限界 2005年7月28日［経済産業ジャーナル］ コラム・寄稿 コラム Special Report EBPM Report フェローに聞く フェローの連載 世界の視点から 特別コラム 新聞・雑誌等への寄稿 特別企画 経済産業ジャーナル 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年 情報発信 ニュースレター 更新情報RSS配信 Facebook X YouTube 研究テーマ プログラム (2024-2028年度) プログラム (2020-2023年度) プログラム (2016-2019年度) プログラム (2011-2015年度) 政策研究領域 (2006-2010年度) 経済産業省共同プロジェクト プロジェクトコンテンツ 調査 フェロー（研究員） 論文 ディスカッション・ペーパー（日本語） ディスカッション・ペーパー（英語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（日本語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（英語） テクニカル・ペーパー（日本語） テクニカル・ペーパー（英語） ノンテクニカルサマリー 英文査読付学術誌等掲載リスト Research Digest 政策分析論文 調査レポート 論文検索サービス 出版物 RIETIブックス（日本語） RIETIブックス（英語） 通商産業政策史 著者からひとこと RIETI電子書籍 年次報告書・広報誌（RIETI Highlight） その他出版物（日本語） その他出版物（英語） イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 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